Slik gir du tilbakemeldinger

Lisa Wade, rådgiver og forfatter

Mangel på tilbakemeldinger er et problem på mange arbeidsplasser. Ofte er det relativt enkle grep som skal til for å forbedre situasjonen.

Uansett hvilken arbeidsplass jeg besøker; innenfor media, finans eller offentlig sektor, er det en melding som går igjen fra medarbeiderne: – Jeg får for lite tilbakemeldinger.

Lederne er på sin side grå i ansiktet og presset i en skvis mellom administrasjon, budsjettkrav, fag og økende forventninger fra medarbeidere om å bli sett og hørt. De føler et utmattende sug fra medarbeiderne om å komme med kommentarer som «Fin sak, Karen» eller «Godt jobbet, Simon» og reagerer ofte med å stenge seg inne på kontoret over budsjettet. Med et stikk av dårlig samvittighet.

Denne spenningen bunner i ulike forventninger mellom partene, for liten kunnskap om teknikker om å gi og ta imot tilbakemeldinger samt manglende bevissthet blant ledere om betydningen av tilbakemeldinger for produktivitet, utvikling og medarbeidernes psyke.

Den gode nyheten er at ved relativt enkle grep kan denne situasjonen forbedres. Tilbakemeldinger er ikke så tidkrevende og kompliserte som mange ledere vil ha det til, og ansvaret ligger ikke fullt og helt på dem. Medarbeidere må ta sin del av jobben for å skape en kultur hvor det er en naturlig sak å gi og ta imot tilbakemeldinger.

Hva er tilbakemeldinger?

Feedback, eller tilbakemelding, oppstår når noe du ser eller observerer har en effekt på deg, og du formidler inntrykket til den det gjelder. Det kan være et stykke arbeid eller personens atferd. Feedback er personlig, fordi vi observerer og vurderer sak og atferd høyst forskjellig.

Mange tenker på tilbakemelding som en omstendelig affære, at de skal evaluere om noe er godt eller dårlig. Men forut for den formen for tilbakemelding ligger anerkjennelsen. Anerkjennelse betyr å se og verdsette en annen person. Medarbeidere som føler seg sett og hørt, opplever at de blir grunnleggende respektert og anerkjent. Hvis de opplever dette, kan de fleste leve med at ikke alle avgjørelser går deres vei. Å bli oversett eller tiet i hjel skaper ikke god grobunn for endringer, engasjement eller lojalitet.Ledere blir ofte utslitte av forventningene om tilbakemeldinger fra medarbeidere. Men egentlig er det ikke ros eller ris de fleste etterspør. De ber bare om å bli sett, lyttet til og tatt alvorlig, som om det de gjør betyr noe og har en mening. Spesielt den yngre generasjon er tydelig i sine forventninger om å bli sett og få spille en rolle.

I det daglige er det den gjensidige anerkjennelsen som bygger det gode forholdet mellom leder og medarbeider. Anerkjennelse begynner med å huske navn og hilse blidt. Hvis sjefredaktører og andre ledere visste hvor mye motivasjon de sprer ved å huske noe så enkelt, ville de brukt mer tid på å lære seg navnene på sine medarbeidere – også i store redaksjoner. Å spørre, lytte, legge merke til og vise interesse for den enkelte, er neste steg. En tilfeldig heistur på 30 sekunder er en glitrende anledning til nettopp dette – og effekten er mye større enn sjefredaktøren aner. Også kolleger, nære og mer fjerne, kan spille en viktig rolle ved å være litt rausere i interessen for hverandre. Anerkjennelse skaper energi – og energi er avgjørende for å produsere dag etter dag, omgitt av de samme menneskene.

Hvorfor er tilbakemeldinger viktig?

Feedback er et nærmest eksistensielt behov for mennesker. Bruce Springsteen synger om at «Everybody’s got a hungry heart», og det er sant: Vi har alle et behov for å bli sett, anerkjent og få tilbakemeldinger på at den vi er og det vi gjør betyr noe for noen. Etter at arbeidets betydning har økt i forhold til andre arenaer i livet, betyr tilbakemeldinger på jobben mye – kanskje uten at vi er det helt bevisst. Åpne og gode samtaler om hvordan dette behovet kan møtes helt praktisk, er likevel en mangelvare på de fleste arbeidsplasser.

Anerkjennelse er det grunnleggende, fordi det viser at jeg er en person som betyr noe og ikke bare en «allokert ressurs» eller en del av «humankapitalen». Det er motiverende i seg selv – og motivasjon er en viktig grunn til å gi tilbakemeldinger. Mennesker er ikke maskiner, og motiverte medarbeidere produserer betydelig bedre enn de demotiverte. Sjeldnere syke blir de også …

Omsorg for medarbeidernes utvikling er en annen grunn til å gi tilbakemeldinger. Min påstand er at ledere som bryr seg om sine medarbeidere ikke nøler med å gi tilbakemeldinger, positive eller mer korrigerende. De aller fleste mennesker er opptatt av å utvikle seg, selv om noen skjuler det bak en arrogant eller likegyldig fasade. Tilbakemeldinger gir mennesker en mulighet til å se hvilken effekt de har på andre – eller hvordan et stykke arbeid kan bli enda bedre. Det er omsorg i praksis. Hvis disse meldingene gis i en respektfull ramme, hvor formålet ikke er å dømme, men å hjelpe medarbeideren til å endre atferd eller prestere bedre neste gang, vil de fleste være takknemlige. Og det bør de være. Det er en jobb å gi en sånn tilbakemelding, og den bør anses som en gave. De færreste medarbeidere ser det sånn … og kunne kanskje trenge en tilbakemelding på akkurat det.

Den tredje grunnen til å gi tilbakemelding er å sikre felles læring og utvikling av produktet. Selvsagt kan man bare skrive om saken selv. Det er jo mye raskere enn å ta veien om en tilbakemelding. Men det øker ikke kompetansen i bedriften – eller reduserer din egen arbeidsmengde på sikt. Tilbakemeldinger kan være trøttsomt, kjedelig og personlig belastende. Men det er en nødvendig og viktig del av ledergjerningen.

Det handler om skjønn

Tilbakemeldinger vil alltid ha et element av skjønn, preget av giverens interesser og verdier. Mottakeren av tilbakemeldingen er ikke nødvendigvis på samme sted og kan lett avfeie rosen eller kritikken. Derfor er forholdet mellom giveren og mottakeren av feedback så viktig: Er dette en person jeg respekterer og hvis mening jeg tillegger stor vekt? Eller er dette en perifer person som jeg mener har manglende dømmekraft – altså ikke verdt å lytte til?

Journalistikk – og annet kunnskapsarbeid – er ikke krystallklare vitenskaper hvor det er opplagt hva som er godt og hva som er dårlig. Utførelsen av jobben innebærer stor grad av personlig skjønn. Det kan gjøre arbeidet givende og utviklende, men også vanskelig. Når er egentlig en sak god nok? Indre trygghet selges ikke på Internett, men er en stadig viktigere egenskap for dagens medarbeidere. De må evne å si «godt nok» og så gå videre til neste sak, uten å få angstrier av å gi fra seg noe som de innerst inne mener ikke er optimalt. Eller i tråd med deres standard.

Jo mer komplisert saken er, desto mer personlig skjønn er involvert, jo mer sårbar er mottakeren for feedback – og desto viktigere er det at han eller hun får det. Og jo vanskeligere er det å gi feedback. La oss ser hvordan det kan gjøres.

Slik gir du feedback

Hvis formålet med tilbakemeldingen er å bidra til medarbeiderens utvikling (og det bør det være), er det viktig å gi feedbacken på en måte som ikke alarmerer medarbeidernes reptil-hjerne (de instinktive overlevelsesmekanismene) mer enn nødvendig. Bombastiske, dømmende utsagn er ikke hensiktmessige. Prøv heller denne metoden:

–Gjengi den eller de tingene du har observert.

–Fortell hvilken effekt det har hatt på deg.

–La den andre snakke. Be om og lytt aktivt til responsen, gjenta for å sjekke at du har forstått, still oppklarende og oppfølgende spørsmål.

–Utforsk muligheter sammen. Hvordan kunne denne saken vært løst på en bedre måte? Eller hvordan kan medarbeideren justere sin atferd?

Tilbakemelding er ferskvare. Det betyr at du gir den til den andre så fort som mulig etter at du har observert noe og gjort deg dine tanker. Bare når hendelsen står friskt i den andres sinn, har han eller hun mulighet for å lære noe av det.

Unngå sandwich-metoden. Misforstått snillisme eller mangel på mot gjør at negative tilbakemeldinger blir pakket inn til det ugjenkjennelige. En klassisk fremgangsmåte for ledere er å begynne samtalen med å være veldig hyggelig og trekke frem noe positivt. I sandwich-sammenheng er dette en god porsjon loff med smør og ost. Deretter prøver lederen å skvise inn det han egentlig har på hjertet, noe negativt – altså en sur agurk. Men etter at det sure er formidlet, prøver han å tone ned kritikken ved å trekke frem alt som er bra. Med andre ord dekker han den sure agurken med nye lag av smør og ost. Resultatet blir en forvirret medarbeider. Hva var egentlig budskapet her?

Generelt sett bør det gis mange flere positive tilbakemeldinger enn negative (men ikke nødvendigvis på en gang!), for eksempel i forholdet 5:1. Ved å anerkjenne og gi jevnlig positiv feedback underveis bygger lederen opp en buffer av trygghet hos medarbeideren. Da oppleves det ikke så fryktelig å få en mer korrigerende tilbakemelding.

Ikke lett å ta imot

Noe av problemet ved å gi feedback, er at mange medarbeidere er ganske dårlige til å ta imot. En overdreven defensiv reaksjon, hvor vedkommende skylder på omstendighetene, kildene, tidspress eller fotografen, er ikke uvanlig. Det krever modenhet å skille sak og person og innse, ikke bare rasjonelt, men også følelsesmessig, at lederens kommentarer ikke først og fremst er et personlig angrep på deg. Den automatiske responsen er ofte å lukke igjen og begrave seg i sitt eget mismot, fremfor å gjøre det man burde gjøre: Be lederen fortelle mer. Hvorfor synes hun den vinklingen var helt feil? Hvilke kilder ville hun lagt mer vekt på? Akkurat hva ved språket er det hun reagerer negativt på?

De som klarer å stille denne type spørsmål, kan få noe positivt ut av en negativ tilbakemelding. Det betyr ikke at de nødvendigvis er enige i kritikken. Men de gjør sitt beste for å forstå hva den går ut på og hva som ligger bak lederens konklusjoner. Kort sagt lærer de noe.

Også når det vanker ros og positive tilbakemeldinger, burde medarbeideren være opptatt av det samme: Hvordan kan jeg lære noe av dette? Fint at redaktøren synes saken var bra. Men akkurat hva var det som gjorde den bra? Språket? Oppbyggingen? Andre ting? Det krever en smule frimodighet å se lederen i øynene og be henne utdype rosen, men det er mitt bestemte råd. Beskjedenhet er vakkert, men sjelden en kilde til læring.

En god tilbakemelding innbyr til dialog. Selvsagt er det enkelte tilbakemeldinger som handler om rett eller galt – for eksempel galt stavet navn eller faktafeil. Men veldig ofte handler det om ulike syn på hvordan saken kan løses. Å gå bort fra diskusjonsmoduset (Jeg har rett! Nå må han skjønne det!) og heller prøve en respektfull, nysgjerrig tilnærming, skaper et bedre klima. Hvordan kan det ha seg at Petter mener det han mener? Hva ligger bak? Still spørsmål som ligger bak konklusjonen. De fleste mennesker handler rasjonelt innenfor sitt verdensbilde. Skal du klare å nå frem til Petter, må du gjøre et forsøk på å forstå hvorfor han løste saken som han gjorde, og formidle hvorfor du tenker som du gjør. Denne type dialoger bygger på gjensidig respekt og en erkjennelse av at det er mange sannheter.

Mange medarbeidere kan med fordel utvikle litt tykkere hud. Deres evne til å ta imot tilbakemeldinger påvirker ledernes evne til å gi. Derfor kan det være lurt å trene på å snakke om begge rollene og tydeliggjøre hvordan tilbakemeldinger bør gis og tas imot.

Men hvordan rekker vi det?

Utfordringen med mediebransjen er den høye produksjonen, dag etter dag etter dag. Mengden av artikler eller radio/TV-innslag er så stor at det ikke er mulig for redaksjonen å gi tilbakemeldinger systematisk. De aller største redaksjonene har daglige eller ukentlige evalueringer og forteller om ulike systemer for å gjøre dette; ved sjefredaktøren eller på omgang, skriftlig og/eller muntlig, på ledermøtet og/eller i de enkelte gruppene. I mindre redaksjoner begrenser det seg ofte til en kjapp runde rundt bordet om dagens produkt, og da er det mer eller mindre tilfeldig hva som trekkes frem.

Noen er blitt enige om et sett kriterier på forhånd og vurderer produktet og enkeltsaker opp mot dette. Det vil redusere den skjønnsmessige vurderingen og bidra til andre diskusjoner enn om tilbakemeldingen bare baserer seg på den enkeltes oppfatninger. Andre legger mer vekt på coaching i forkant slik at tilbakemeldingene til medarbeideren skjer i en fortløpende dialog underveis. Det gjør saken mindre personlig og lettere å diskutere på et fellesmøte. Men i de fleste redaksjoner løser journalisten saken alene, og tilbakemeldingen blir dermed feedback på hvordan han eller hun har gjort det.

Enkelte systematiske og utholdende redaktører sørger for å gi tilbakemeldinger til alle medarbeidere minimum en gang i løpet av et år – ved å føre en skriftlig oversikt. Positiv feedback sendes på e-post med kopi til avdelingsleder og sjefredaktør, mens mer negativ tilbakemelding tas muntlig. Andre har hatt perioder med dyptpløyende (og harde) evalueringer og mener det ikke fører noe godt med seg.

La medarbeiderne ta ansvar

Ressursene og størrelsen på redaksjoner varier så mye at det er vanskelig å si noe allmenngyldig om hvordan tilbakemeldingen praktisk bør finne sted. Men uansett størrelse bør ledere gjøre sitt ytterste for å fremme en kultur hvor tilbakemeldinger er en naturlig del. De mange uformelle diskusjonene mellom kolleger kan bygges ut til mer systematiske fora hvor man bytter på å evaluere produktet og gi tilbakemelding. Ledere må ikke være med på alt – og må heller ikke ta initiativ til alt. Det er eksempler på medarbeidere som kommer 30–60 minutter før arbeidstid en gang i uken for å gi hverandre faglig påfyll, for eksempel i form av tilbakemeldinger. Vi har alle et ansvar for vårt arbeidsmiljø. Medarbeidere som ønsker seg flere tilbakemeldinger, kan begynne med å gi dem til hverandre. Kort sagt må de ta ansvar for egen læring.

Denne filosofien kan overføres til medarbeidersamtalen. For ledere er det krevende, nærmest umulig, å følge med på alt medarbeiderne gjør. En god idé kan være å be medarbeideren samle de tre sakene hun var mest fornøyd med de siste seks månedene. Under medarbeidersamtalen kan hun så fortelle akkurat hva hun er spesielt fornøyd med; språk, vinkling o.a. På samme måte kan hun ta med tre saker hun ser hun kunne ha utført bedre – og fortelle hvordan. Hvis lederen får kopi av disse sakene på forhånd, kan han også forberede seg – da ligger mye til rette for en reell samtale rundt praksis. Det er alltid mer interessant enn generell synsing. Ikke gå i fallgruven ved å bruke mest tid på hva hun kan gjøre bedre. Det dveles for lite ved godt arbeid i Norge, selv om vi vet at forsterking av det som allerede fungerer godt er mer motiverende og lærerikt enn å terpe på det som ikke fungerer.

Suget etter sjefen

Ledere må søke praktiske løsninger som gjør at de kan gi tilbakemeldinger uten at de sliter seg ut. Varianten av medarbeidersamtale (over) er et eksempel på hvordan det kan gjøres.

På tross av dette kommer vi ikke unna at tilbakemeldinger fra lederen vanligvis gjør større inntrykk enn feedback fra kolleger. Det vil alltid være ekstra gjevt å få snakke med din leder om det du holder på med. Eller få anledning til å drøfte journalistikk med sjefredaktøren. I harde økonomiske tider burde vi kanskje tenke nytt rundt frynsegoder: Kanskje er en mindre rundebordssamtale med sjefredaktøren et nytt frynsegode – månedens heldige utvalgte? Eller at lederen spiser lunsj med en medarbeider i uken – og dermed sikrer litt kvalitetstid for den enkelte?

Oppsummert

• Medarbeidere trenger tilbakemeldinger – og får sjelden nok av dem
• Tilbakemeldingens viktigste funksjon er at medarbeiderne blir sett og anerkjent
• Avklar medarbeidernes forventninger til tilbakemeldinger – og vær tydelig på dine forventninger til medarbeiderne. Hvordan kan dette fungere for begge parter?
• Gi mange flere positive tilbakemeldinger enn negative, gjerne 5:1
• Utdyp ros – medarbeidere lærer av de positive tilbakemeldingene
• Gi medarbeiderne ansvar for egen læring. De må gi flere tilbakemeldinger til hverandre
• Tenk kreativt rundt praktiske løsninger for å gi tilbakemeldinger effektivt
• Ikke glem at det er en konstant lengsel etter at sjefen skal se akkurat meg – og spre din glans så ofte som mulig