Redaktøren som coach

Einar Wergeland Jenssen, organisasjonspsykolog og adm.dir i AS3 Norge AS.

Coaching har i løpet av det siste tiårene blitt et moteord, ikke bare blant fagfolk og konsulenter innen organisasjon og ledelse, men i arbeidslivet generelt. Et raskt søk på Google gir over 1,5 milliarder millioner treff på 0,34 sekunder, og det viser graden av oppmerksomhet fortiden. Av og til blir det slik med moteord og motefenomener – de brukes så hyppig og så unyansert at meningen forsvinner litt for oss.

Coachingtjenester har vokst til en betydelig industri internasjonalt og nasjonalt. Tjenestene er av varierende kvalitet og coach er ingen beskyttet tittel. Hvem som helst kan i prinsippet kalle seg coach. I de senere år har ulike internasjonale sertifiseringsinstanser fått bedre grep om dette og hevet standarder på feltet både på fag, metodikk og fagetikk. International Coachig Federation og European Mentoring and Coaching Coucil er eksempler på dette.

Det eksisterer mange myter om coaching:

• Coaching gir ikke effekt!
• Lederrollen kan ikke kombinere lederrollen med rollen som coach!
• Coaching er terapi som kun skal utføres av psykologer.
• Coaching er et forbigående motefenomen.

Coaching gir ikke alltid effekt, ledere kan ikke alltid være coacher, coaching er ikke terapi og god coaching vil ikke gå av moten. Coaching er ikke nytt, coaching har kommet for å bli, og du som leder kan i noen situasjoner benytte deg av en coachende tilnærming som metode for å bli mer effektiv i din måte å lede på. En forutsetning er at du tar deg bryet med å lære deg hva det er, i hvilke situasjoner det er hensiktsmessig og hvordan gjennomføre det i praksis. Kanskje er det slik at du gjør mye av det vi kaller coaching allerede – uten at du er deg det bevisst. Læringsmekanismene i coaching er urgamle.

Jeg kan ikke lære noen noe.

Jeg kan bare få dem til å tenke.

(Sokrates 470–399 f.Kr.)

I den grad coaching er noe nytt, handler det om måten tjenesten er satt i system på de senere årene for å skape nødvendig læring og utvikling for ledere, medarbeidere og organisasjoner. Opprinnelig kommer begrepet coaching fra idretten – kjente trenere oppdaget at coaching kunne anvendes for å sette idrettsutøvere i stand til å overvinne mentale barrierer når de skulle prestere. Coaching har mye til felles med begrepet veiledning, en læringsmetodikk som har eksistert siden tidenes morgen.

Hvorfor har coaching blitt så aktuelt? Hva er egentlig coaching? Hva gjør en person som coacher? Hva har coaching med effektiv ledelse å gjøre? Dette kapittelet har til hensikt å gi noen svar på disse spørsmålene.Det nye arbeidslivet

Sammenligner vi ledelsesidealet i dag med det som gjaldt for 20–30 år siden, vil vi oppdage betydelige forskjeller. Det har sammenheng med at det har skjedd store forandringene i arbeidslivet i løpet av disse årene. De aktuelle endringene er mye omtalt i moderne litteratur om organisasjon og ledelse.

For 20–30 år siden var ledelse gjennom styring og kontroll både mer vanlig, bedre ansett og i større grad mulig enn det er i dagens arbeidsliv. Ledere den gang baserte seg i større grad på instrukser og ordrer og på ulike kontrollmekanismer som sikret at medarbeiderne utøvet hensiktsmessig atferd i henhold til virksomhetens mål. Dette ble betraktet som god og effektiv ledelse. Datidens ledere kunne utøve den form for lederskap fordi de sto i en annen maktposisjon i forhold til sine medarbeidere enn de fleste av vår tids bedriftsledere gjør. For å sette det på spissen kan vi si at datidens medarbeidere var heldige som fikk lov til å jobbe for bedriften som eide produksjonsutstyret. I dag er dette maktforholdet snudd på hodet – bedriftene er heldige dersom de dyktige medarbeiderne ønsker å jobbe for dem og bli værende. Medarbeiderne eier sin egen kunnskap, som bedriften er avhengig av for å kunne skape verdier for sine kunder. Derfor bruker bedriftene av i dag betydelig mer ressurser på å fremstå som attraktive arbeidsplasser for å tiltrekke og beholde dyktige medarbeidere. Et sykehus som plutselig mister et par kirurger, vil merke det så det svir på antall operasjoner utført. Et lite konsulentfirma som mister en av sine seniorer likeså. Dagens virksomheter er svært sårbare for å miste personer som besitter kritisk kompetanse. I den senere tids finanskrise har jeg med interesse lagt merke til bedrifter som har handlet litt motstrøms. På tross av dårlige tider har de fokusert på å rekruttere dyktige mennesker fremfor å nedbemanne. Denne prioriteringen skyldes at de har erfart hvor krevende det er å få de dyktige menneskene tilbake når nedgangstidene snur til oppgang.

Tidligere var det slik at arbeiderne søkte seg til trygge arbeidsplasser for å sikre trygghet i tilværelsen. Dagens kunnskapsmedarbeidere sikrer seg gjennom egen kompetanse slik at de fremstår som attraktive i arbeidsmarkedet. Ved å sørge for egen kompetanse sørger de samtidig for egen sikkerhet i et turbulent arbeidsliv. Går det galt med bedriften de jobber i, vil de være attraktive for en annen. Derfor velger stadig flere å jobbe i bedrifter der de har gode utviklingsmuligheter. Ved å jobbe i slike bedrifter blir de samtidig mer attraktive på arbeidsmarkedet.

Kompetanse = trygghet

I dette landskapet, som ikke lenger kan sies å være så nytt, blir lederrollen annerledes enn for 20–30 år siden. Det er mer regelen enn unntaket for ledere av i dag at de leder medarbeidere som er mer kompetente enn dem selv. I slike relasjoner fungerer ikke for mye vekt på styring og kontroll særlig godt. Medarbeiderne forventer og krever en annen form for lederskap og involvering og ledere er også helt avhengig av det. De forventer ledere som gjennom medskapende prosesser utvikler retning sammen med dem, formidler retning, bemyndiger dem og fokuserer på å utvikle dem.

En annen viktig årsak til det nye ledelsesidealet er at teknologisk utvikling driver endring eksponentielt. For mye styring og kontroll svekker endringskapasitet og tempo. Er det noe organisasjoner trenger i dag så er det tempo. Ledere kan ikke lenger involveres i alle de små endringer som til enhver tid må skje for at virksomheten skal være på høyden. De må overlate mer ansvar til sine medarbeidere. Medarbeidere tar mer del i lederskap i dag. Fremfor å bruke krefter på å styre og kontrollere, innretter de sin ledelse på å gjøre medarbeidere gode og på å utvikle dem i arbeidssituasjonen slik at de blir i stand til å lede seg selv og å ta mer ansvar. Her kommer coaching inn som en effektiv tilnærming.Hva er coaching?

Coaching er en strukturert samtale til hjelp for at medarbeidere skal lykkes. Det er en handlingsorientert dialog for å utfordre og støtte et individ eller team til å utvikle sin tenke-, være- og læremåte.

Ved å lytte aktivt og stille gode og virkningsfulle spørsmål stimuleres den som mottar coaching (heretter kalt coachi) til å reflektere over egne fortolkninger av situasjoner, til å vurdere handlingsalternativer og til å velge handlinger. Gjennom coachingprosessen får ofte coachi mot til å gjøre mer enn vedkommende i utgangspunktet trodde han/hun var i stand til. Coaching er en prosess ofte bestående av flere samtaler over tid slik at det skapes en vekselvirkning mellom å føre dialog med coach, prøve ut handlingsalternativer i arbeidssituasjonen og å reflektere over erfaringer i etterkant sammen med coach. På denne måten skaper coaching betingelser for erfaringslæring slik at forståelsesrammer og handlingsrepertoar utvides. Coaching kan skje planmessig over tid ved at leder og medarbeidere avtaler flere møter om en medarbeiders utviklingsbehov. Mer vanlig er nok den spontante coachingen i en oppdukkende situasjon hvor bevisst velger en coachende tilnærming fordi det gir en mer langsiktig løsning hvor en medarbeider i større grad selvstendiggjøres enn om de blir fortalt løsninger og svar.

Når en person opplever å forstå mer og å få til mer enn vedkommende trodde var mulig i utgangspunktet, styrkes mestringsfølelse og selvtillit. Det gir ytterligere drivkraft til videre utvikling. Vi vet at personer med høy grad av positiv mestringstro (tro på egen evne i forhold til en oppgave) setter seg høyere mål og anstrenger seg mer og lenger enn personer med lav mestringstro. På denne måten igangsettes en positiv selvoppfyllende profeti.

Når mennesker vi kjenner kommer til oss med en problemstilling, har vi lett for å gjøre to ting: 1) snakke om oss selv og egne erfaringer med samme problemstilling og 2) gi konkrete råd om hva vedkommende bør gjøre. Dette er ikke coaching. Vi kan ikke ta for gitt at egne erfaringer er overførbare til den andres situasjon. I hvert fall ikke før vi virkelig har lyttet til den andre og forstått hvordan vedkommende oppfatter sin situasjon. Å lære coaching handler derfor ofte om å avlære noe vi er vant med. For mange som ikke har trening i dette, kan det føles unaturlig å styre unna disse to fallgruvene. Særlig ledere som ofte i utgangspunktet er handlings- og resultatorienterte, har problemer med dette. Den som utelukkende gir råd skaper avhengighet, mens den som stiller spørsmål som stimulerer refleksjon og handling, skaper selvstendighet og ansvarlighet. Coaching handler om å skape selvstendighet og ansvarlighet. Den som coacher tar ansvar for prosessen, men overlater til coachi å foreta valg og å handle basert på egne valg. Når ledere anvender en coachende tilnærming, kan det i noen få situasjoner by på problemer fordi du ikke kan sitte passivt å se på at medarbeidere du coacher foretar valg du og bedriften ikke kan akseptere. Coching må skje innenfor rammene av organisasjonens mål. I realiteten byr dette sjelden på betydelige problemer, i den grad at ledelse og coaching ikke lar seg forene.

Det er ikke slik at en god coach aldri gir råd. En god coach gir råd i ny og ne, men i hovedsak er det de gode spørsmålene som stilmulerer refleksjon og læring som kjennetegner coachens virkemåte.

Coaching er en strukturert og målrettet prosess. Det handler om å hjelpe mennesker til å prestere og til å ta ut mer av det potensial som bor i dem. En coachingsamtale eller en serie coachingsamtaler er strukturert i den forstand at samtalen beveger seg gjennom et sett av faser. Det finnes ulike coachingmodeller. Alle har det til felles at de understreker betydningen av å definere og avgrense problemstillingen det skal jobbes med og fokuserer på betydningen av å utvikle gode mål for hva coachingen skal resultere i. Målene skal være forenlige med organisasjonens mål. Det gir et godt grunnlag for å evaluere effekten av coaching, som ofte er siste skritt i en coachingprosess.

Hva gjør en person som coacher?

Dette spørsmålet vet du antakelig mye om dersom du trekker frem egne erfaringer. Tenk på en person som har vært god og viktig for din karrieremessige utvikling eller i livet forøvrig. En person som virkelig har fått deg til å yte mer og styrket deg i troen på deg selv og dine evner. Hva var det denne personen gjorde som var bra for deg? Det behøver ikke å ha vært en leder. Det kan ha vært en lærer, trener eller lignende. Når jeg stiller dette spørsmålet til folk, får jeg ofte interessante svar.

– Han så sider ved meg som jeg ikke engang var klar over selv. Han påpekte ofte disse sidene for meg.

– Hun fikk meg til å tro at jeg kunne klare ting jeg trodde jeg ikke ville klare.

– Hun forventet mye av meg og slapp meg aldri før jeg reflekterte nøye over de valgene jeg sto overfor.

– Han hadde alltid tid til meg når jeg kom med problemstillinger jeg sto overfor.

– Han ga meg alltid ærlige tilbakemeldinger. Det var ikke alltid hyggelig å høre, men på en måte var det likevel veldig trygt å få sakene servert rett frem uten filter.

– Gjennom å snakke med NN forsto jeg at det egentlig er opp til meg selv å gjøre noe med ting – oftere enn jeg liker å tro er det mitt ansvar og ikke andres. Selv når jeg synes jeg har god grunn til å ha noe å klage på, kan jeg ta viktig ansvar.

– Vedkommende fikk meg til oppdage hvordan jeg begrenset meg selv gjennom måten jeg tenkte på.

Vi greier ikke å utvikle vårt potensial alene. Historiene jeg får høre vitner om at slike personer er veldig viktige for oss når det gjelder å oppdage og utvikle det som bor i oss av talenter. Vi trenger bekreftelse fra omgivelsene, tilbakemeldinger, samt personer som vi er trygge på og som gjennom gode spørsmål og god sparring hjelper oss å reflektere over egne erfaringer og lære av dem. Vi kan ha mange erfaringer i arbeidslivet, men dersom vi ikke reflekterer over dem, lærer vi ikke mye. Det disse personene gjør for oss er i stor grad i overensstemmelse med hva gode coacher gjør. Dyktige coacher bruker følgende ferdigheter på en systematisk måte:

1. Etablerer tydelige mål og et avgrenset fokus for coachingen.
2. Klargjør roller og tydeliggjør at coachi er ansvarlig for egen utvikling og måloppnåelse. Coachens rolle er å ta ansvaret for metoden og prosessen. Begge er ansvarlige for å utvikle en god relasjon til hverandre.
3. Etablerer en relasjon preget av tillit, åpenhet og trygghet. Dette er fundamentet for all coaching og en forutsetning for at coaching skal virke.
4. Stiller gode og virkningsfulle spørsmål som resulterer i refleksjoner.
5. Lytter aktivt og viser at vedkommende gjør det. Er hundre prosent til stede for den som er i fokus. Lytter også til det som ikke blir sagt. Blir ikke for opphengt i samtalenes innhold, men fokuserer også på hvordan samtalene gjennomføres.
6. Unngår å gi for mye råd, men antyder handlingsalternativer.
7. Oppfordrer til handling og etterspør resultater og læring av handlinger.
8. Leter etter og påpeker positive tegn på ønsket endring – understreker mestringserfaringer.
9. Gir ærlige og konstruktive tilbakemeldinger.

Coaching i ledelse

Ledelse i det moderne arbeidslivet handler i stor grad om å dyktiggjøre sine ansatte, stimulere til læring i virksomheten og til å bygge kompetanse som er attraktiv for kunder og brukere. Samtidig vet vi at ansatte er opptatt av utviklingsmuligheter og av hvilken leder de får når de velger arbeidsplass. Verktøyet for å gjøre dine medarbeidere gode kan være coaching.

Basert på egen erfaring, vil jeg grovt sett kategorisere ledere i tre kategorier.

1)Ledere som skaper negativ verdi og støy

2)Ledere som ikke gjør noen forskjell

3)Ledere som skaper merverdi for sine medarbeidere og for virksomheten

Den første kategorien er typisk personer som bruker posisjonen og makten sin på en destruktiv måte. Denne gruppen ledere gjør livet surt for sine medarbeidere. Fremfor å dyktiggjøre dem, gjør de sine medarbeidere dårligere ved å svekke deres selvtillit og mestringsevne over tid. Mange mennesker oppfatter at nærmeste leder er den største stressfaktoren på jobben. Det er antakeligvis denne kategorien ledere de da sikter til.

Den andre kategorien omfatter de som ikke er blitt ledere fordi de er genuint interessert i ledelse. De sitter i posisjonen, men gjør lite ut av den og utfører i praksis lite ledelse. De har kanskje «havnet» i ledelse.

Den siste gruppen ledere er mest interessant å lære av. De har skjønt og tatt på alvor at en svært viktig del av lederansvaret er å bidra til utvikling av sine medarbeidere. De har fått tildelt en gruppe medarbeidere, og de definerer som sitt ansvar å få mest mulig ut av det potensial som bor i disse medarbeiderne. Denne kategorien ledere er opptatt av å lete etter sine medarbeideres talenter. De ser etter hva de er og hva de kan bli. I praksis gjør de mye av det coaching handler om. Coaching i ledelse er derfor å gjøre mer av og å rendyrke noe som allerede mange effektive ledere gjør. Det interessante er at gjennom å utøve denne typen lederskap, skaper de relasjoner til sine medarbeidere preget av tillit og åpenhet, noe som igjen styrker deres legitimitet og fundament for å utøve lederskap. Disse lederne fremstår for sine medarbeidere som interessante sparringpartnere, og på den måten blir de ledere vi har lyst til å jobbe og stå på for. De skaper en relasjon hvor begge parter oppnår noe verdifullt gjennom måten de samhandler på.

Slik jeg ser det, er rollen som coach en delrolle i lederrollen som inneholder flere andre delroller. Det er en delrolle du velger å ta på deg når situasjonen tillater det. Den coachende lederen er ikke alltid en coach. Av og til må lederen være sjef med stor S, skjære gjennom og ta autoritære og upopulære beslutninger. Her er det ikke nødvendigvis noen motsetninger. Du kan gjøre begge deler og la situasjonen bestemme hva du gjør når. De er situasjonssmarte.

Hvordan bli en coachende leder?

Å bli en coach for sine medarbeidere er noe ledere gjør seg fortjent til. Denne muligheten kommer ikke seilende på ei fjøl. Du må aktivt jobbe for å manøvrere deg inn i posisjoner hvor du kan fungere som coach i ditt lederskap. I utgangspunktet er dette en type ledelse som krever en trygg relasjon mellom leder og medarbeider. Dels styrkes relasjonen gjennom coaching, men i utgangspunktet må det være en relasjon preget av tillit dersom coaching skal fungere. Har ikke medarbeideren tillit til deg i utgangspunktet, er sannsynligheten liten for at vedkommende vil ha deg som coach og sparringspartner. Spørsmålet du bør stille deg er derfor: Hvordan skal jeg gjøre meg fortjent til at mine medarbeidere ønsker meg som samtalepartner?

Å velge en coachende tilnæring er lett å skrive om og ikke alltid så lett å gjøre. For ledere handler det mye om tid. Det tar lengre tid å coache enn å gi svar – hvis man har svar.

Jeg kan forstille meg hva noen av dere har tenkt underveis når dere har lest om coachende ledelse.

Er han egentlig klar over hvor tettpakka tidsmessig min tid er som leder?

Vet han hva han snakker om?

Jeg er klar over at i enkelte situasjoner er det ikke tid og rom for å gjøre noe annet enn å gi innstrukser. Oftere enn de fleste ledere tror, har de anledning til å unngå den korteste veien og innta en coachende tilnærming overfor medarbeidere. Ved å coache medarbeidere stimulerer du til refleksjon, selvledelse og til selvstendighet. Du investerer litt tid som du sannsynligvis får igjen i bøtter og spann på sikt. Den lengste veien kan til syvende og sist vise seg å bli den korteste.

Tenk om …

Coaching som perspektiv i ledelse kan gi store muligheter for en virksomhet dersom det settes i system. Alle virksomheter har noen dyktige ledere som i praksis fungerer som coacher for sine medarbeidere. Tenk hvordan det kunne bli dersom vi var i stand til å lære av de beste og sørge for at flest mulig av lederne i en bedrift utviklet kompetanse til å anvende en coachende tilnærming der det er hensiktsmessig? Når du ser rundt deg på dine ledere, vil du kanskje tenke at noen av dem ikke egner seg. Kanskje har du rett. Kanskje ikke. Kanskje det bor mer i dem enn du tror? Uansett – dersom bedriften investerer i å trene sine ledere å coaching, vil den samtidig legge grunnlaget for viktige betingelser som handler om å få ut mer potesial av medarbeiderne. Ryktet vil løpe foran dere og fortelle at nettopp denne bedriften har dyktige ledere og er et spennende sted å jobbe. Det vil kunne bidra til å gjøre bedriften til en mer attraktiv arbeidsplass og styrke læringsklima, omstillingsdyktighet og posisjon overfor kunder eller brukere.