Ledelse i tøffe omstillinger

Einar Wergeland Jenssen, organisasjonspsykolog og adm.dr i AS3 Norge AS.

Omstillinger kan være godt planlagte, ønskede endringer og et positivt løft både for organisasjonen og medarbeiderne. Andre ganger opplever man å rammes av forhold som er utenfor ens egen kontroll og som i større grad oppleves som en trussel enn som en mulighet! Det siste er nok tilfelle for mange bedrifter som merker at inntektsgrunnlaget svikter. I de senere år ser vi en klar tendens til at bedrifter som er i stand til å lære av sine endringsinitiativer kommer i forkant og utvikler det vi kan kalle endringskapasitet. Den klassiske «endringsprosessen» som starter på et punkt og slutter på et senere punkt hører med til sjeldenhetene. Kontinuerlig utvikling er i dag en naturlig del av alle organisasjoner – offentlige som private.

Ledelse handler i stor grad om å føre noe fra en tilstand til noe nytt. Ledelse uten denne dimensjonen vil vi kunne karakterisere som administrasjon og drift. Å lede i omfattende endringer er krevende og det stiller krav til strategisk kunnskap, juridisk kunnskap og ikke minst psykologisk kunnskap. Dette kapittelet tar for seg viktige mellommenneskelige utfordringer i omstillinger. Med omstilling menes de samlede endringer en organisasjon må gjennomføre for å tilpasse seg skiftende markedsforhold, endrede kundekrav, ny teknologi og gjerne en god blanding av dette. Omstilling vil typisk innebære strukturelle endringer, endring av foretningsmodell og kompetanseutvikling.

Som mennesker har vi et behov for utvikling, men også et grunnleggende behov for trygghet og stabilitet. Et sentralt mål for å oppnå en vellykket omstilling både for organisasjonen og medarbeiderne er derfor å planlegge og gjennomføre prosessene på en måte som ivaretar organisasjonens behov for endring, og samtidig medarbeideres behov for mening, sammenheng, delaktighet og kontrollopplevelse. For ledere er dette forbundet med paradokser og en utpreget balansekunst.

Motstand

De fleste endringsprosesser er forbundet med en viss motstand mot forandring. Det er naturlig og det må forventes. Hvor motkreftene blir satt inn og hvor lenge de varer, kan ledelsen påvirke gjennom sin måte å utøve lederskap på.

Det vi kaller motstand mot endring handler om flere forhold. Det handler sjelden bare om medarbeidere som ikke kan eller vil være med på endringer. Bak motstanden ligger bekymring og uro, men også mye engasjement og et genuint ønske om å påvirke. Et bedre begrep er kanskje ambivalens? Når vi opplever endringer som bertyr noe for os, selvvalgte eller påtvungne, blir vi påvirket av blandede tanker og følelser. For eksempel kan vi på et logisk plan se fornuften for bedriften, men samtidig synes at endringene er negative for en selv. Rotårsakene til motstanden kan typisk deles i 3 katagorier ; 1) mangel på mening og 2) utsikter til tap og 3) manglende tillit til dem som leder prosessene.

Mennesker er i utgangspunktet ikke imot endringer, men vi trenger noe tid til å forstå hvorfor endring er nødvendig. For å mobilisere endringskraft må endringene oppleves som meningsfulle. Det må også være tydelig hva som er ambisjonene og målene med endringene. Selv om du som leder vet hvorfor endringen er iverksatt og i hvilken retning bedriften skal bevege seg mot, bør du ikke ta for gitt at dine ansatte har den samme innsikten. Legg heller til grunn at de ikke har samme forståelse. En trenger ikke være psykolog eller ledelsesforsker for å forstå dette, men likevel er det nettopp her de klassiske feil gjøre i organisatoriske endringsprosesser. Som oftest er det slik at ledere besitter mer og grundigere informasjon og har hatt vesentlig lenger tid til å forstå argumentasjonen som ligger til grunn for organisasjonens retning og valg av tiltak. Forutsetningene for å bli med på endringene er derfor svært ulike og det kan fort prege fremdriften over lang tid. Det er knapt grenser for hvor lenge motstanden kan vare dersom en ikke stopper opp, lytter ut substansen i motstanden og eventuelt gjør nødvendige tilpasninger i prosessen.

Videre må de ansatte oppleve at de som styrer endringsarbeidet, er opptatt av å lytte til deres kunnskap og innspill og legge til rette slik at de kan få til vaneendringene i praksis. Er det ikke rom for innspill, medvirkning eller arenaer for dialog, vil det naturlig oppstå motstand i form av negative følelser og treghet i gjennomføringen.

«Jeg forstår at denne nedbemanningen er nødvendig, men måten dette har skjedd på hos oss, gjør meg skikkelig forbanna»

Er det virkelig nødvendig med omstilling?

Normalt skjer endringer på arbeidsplasser kontinuerlig – ofte uten at det skaper nevneverdig støy. Det er fordi mange endringer skjer som et resultat av gode ideer som settes ut i live – ideer som er ønsket fra de som skal iverksette dem. På denne måten skjer stadige forbedringer i små skritt uten at det oppleves som endring.

Endringene som oppleves «pådyttet» utenifra, skaper vanligvis friksjon. Slike endringer kan av og til oppleves som lyn fra klar himmel, selv om vi i mange tilfeller både kunne og burde ha sett at det brygget opp til «uvær».

Ansattes reaksjoner samvarierer med i hvilken grad endringene oppfattes som legitime. Hva som er legitime grunner til å iverksette forandringer og hva som ikke gir legitimitet, vil alltid speile samfunnet vi lever i og historien organisasjonen bærer med seg. Når en hjørnesteinsbedrift som har sikret et lokalsamfunn arbeidsplasser går på børs og sier opp folk for å maksimere utbyttet, skjer ikke det uten reaksjoner, uten at noe går i stykker på veien. Motsatt, når børsene stuper, uroen brer seg og annonsesalget faller raskt, er det til å fatte selv om det svir. De fleste forstår at endring er nødvendig – det eksisterer en nødvendig endringserkjennelse som lettere legitimerer at endring må skje . Selv om ikke alle er enige i valgene som blir tatt, vil det være en bred forståelse for at det må tas valg som gjør vondt for at virksomheten skal overleve og arbeidsplasser ivaretas.

Legitimiteten for endringene er ikke tilstrekkelig til stede i organisasjonen med mindre gode argumenter kommuniseres tydelig og ofte. Av og til går dette hardt utover tilliten til ledelsen, noe som gjør ledelse enda mer krevende. Mistilliten vil ligge i luften og forstyrre kommunikasjonen i virksomheten dersom opplevelse av legitimitet uteblir.

Tydelige kriser kan bidra til å mobilisere endringskraft hvis det blir åpenbart for medarbeiderne at det må gjøres noe. Vanskeligere er det når status quo oppleves som tilfredsstillende og endringene er begrunnet i et ønske fra eiere om å optimalisere lønnsomheten ytterligere. Da vil mange ansatte ha problemer med å forstå hvorfor ledelsen har fattet sine beslutninger. Dette betyr ikke at man, som det fremkommer i enkelte ledelsesbøker, skal skape en krise i den hensikt å mobilisere endringskraft. Kriser kan skape bevegelse raskt men kraften har en tendens til ikke å vedvare. Isteden skapes utmattelse. Det som motiverer over tid er jevnlig kommunikasjon om mulighetene bedriften har i den kontekst den befinner seg.

Hva betyr det for meg?

En omorganisering kan på papiret bety nye arbeidsoppgaver. I praksis kan det bety nye arbeidskolleger og tap av gamle. Kan hende har vi spist lunsj sammen i 15 år … Du blir, jeg må gå!

Samtidig er det slik at endringer i en del av livet smitter til andre sider av tilværelsen. Omstillinger får ofte, og nedbemanninger får alltid, konsekvens også utenom jobben. For noen kan en sluttpakke med etterlønn bli en mulighet til å ta steget en lenge har ønsket seg. For andre kan oppsigelsen være det første skrittet i uønsket retning. Det å miste jobben kan utløse et ras av hendelser og konsekvenser. Fremtiden fremstår plutselig utrygg. Problemer som man tidligere klarte å håndtere, vokser en over hodet. En anstrengt økonomi blir krise, et skrantende forhold faller sammen.

Hvor godt vi tåler endringer på jobb er til en viss grad avhengig av hvordan vi ellers har det i livet vårt. Har vi noen som venter hjemme etter arbeidsdagens slutt? Har vi gode venner som det går an å dele med, som bryr seg? Har vi noen å gå til for å få råd, for å dele gleder og bekymringer med? Et sosialt nettverk og interesser utenom jobb synes å være et sikkerhetsnett i forandringstider.

«Pådyttede» endringer er for mange forbundet med tap av kontrollopplevelse og vil normalt utløse stressreaksjoner i varierende grad – både tankemessige, kroppslige og atferdsmessige.

Da jeg fikk høre at minst ti måtte gå, fikk jeg helt hetta … Hjertet begynte å slå fortere i brystet på meg! Jeg ble sittende foran PC-en og klarte ikke å konsentrere meg om oppgavene. Jeg ser ikke for meg at jeg kan klare å starte dette arbeidet fra bunn igjen et annet sted. Rentene stiger. Hvordan pokker skal jeg betjene gjelda mi nå? Vil jeg klare å skaffe meg ny jobb i min alder?

Noen er åpne om egen situasjon og behov, andre vil kun si fra når det oppleves som helt nødvendig. Enkelte vil ikke for sitt bare liv vise sin sårbarhet. Dette er noe av grunnen til at vi aldri helt kan forutse hvordan omstilling vil påvirke den enkelte. Selv små endringer kan rokke ved sammenhenger og verdier som kan ha stor betydning for den som blir rammet. Hvor gode grunner man har for å bekymre seg er derfor på mange måter underordnet – bekymringen er reell for den som bekymrer seg. Ledere må forstå dette og ta det på alvor. Det er fullt mulig å både vise forståelse for hvordan endring treffer, både positivt og negativt, og samtidig holde fast i de beslutninger som er nødvendige for bedriftens overlevelse.

Arbeidets betydning

Arbeidet er for de fleste av oss en viktig kilde til bekreftelse og utvikling. Vi gjør nytte for oss, vi opplever mestring, anerkjennelse og vi inngår i en sosial sammenheng i tillegg til familie og venner. Det er likevel klart at medarbeidernes tilknytning til arbeidet varierer. Noen drives av et kall. For dem kan jobben bety «alt». Andre kan agere mer som «lønnsmottakere» hvor jobben kun er et middel til inntekt. For noen er deres identitet sterkt knyttet til det å arbeide på nettopp den arbeidsplassen eller inneha akkurat den posisjonen! Da føler en seg gjerne mer truet dersom jobben er i fare.

I tillegg til arbeidets betydning for den enkelte, vil vedkommendes vurdering av egen kompetanse og attraktivitet som arbeidstaker ha betydning for i hvilken uro eller entusiasme som vekkes. Når en har jobbet lenge i en bedrift, og kanskje i samme jobb, får en ofte et begrenset blikk på hva en faktisk kan. Mange nedvurderer egen kompetanse og kan trenge hjelp til å se at de duger i andre sammenhenger. Ekstern karriereveiledning er ofte god hjelp her og bidrar til at folk lettere «flytter» seg mentalt. Samtidig er det klart at alder, erfaringsbakgrunn og situasjonen i arbeidsmarkedet på det aktuelle tidspunktet har betydning.

Vanlige reaksjoner

De umiddelbare reaksjonene på en omstillings- eller nedbemanningsmelding er mange og ulike. Noen blir stresset og engstelige, andre kan bryte ut i gråt og noen viser ikke synlig reaksjon i det hele tatt. At reaksjonene er ulike, er like sikkert som at vi er ulike som personer. Det finnes ingen riktig eller gal måte å reagere på. Det hersker en misforståelse om at dersom du ikke reagerer umiddelbart og sterkt, holder du reaksjonen tilbake og vil måtte betale for det på et senere tidspunkt. Dette er en forenkling av virkeligheten og ingen entydig sannhet. Akkurat som at konsekvensene av en oppsigelse er ulik for ulike personer, er også reaksjonstid og -utrykk individuelt.

For noen kan likevel egen følelsesmessig aktivering være overraskende sterk. Det er da viktig å bli møtt på en konstruktiv måte av leder og kollegaer. I mange tilfeller kan de vanskelige følelsene medarbeidere opplever, komme til uttrykk på måter som ledere synes er krevende å håndtere. Det er lettere å føle omsorg for en som gråter enn for en som er sint og som anklager ledelsen for dårlig lederskap. Her det viktig med kloke ledere. Ledere som tør møte sine medarbeidere både individuelt og i forsamlinger. Ledere som evner å se «bakenfor» medarbeidernes umiddelbare uttrykk og som forstår hvilke følelser som ligger til grunn. Det å godta at medarbeidere reagerer og at følelsene kan prege dem i en tid fremover er et viktig steg på veien til å håndtere situasjonen. Der ledere bidrar til et klima preget av forståelse og dialog er det generelt større endringspotensial.

Når bekymringen melder seg

Av og til kan vi bli mer enn vanlig bekymret for medarbeidere under og i etterkant av omstilling/oppsigelsesprosesser. Det er viktig å minne seg selv om det normale ved å reagere, at det stort sett går bra. Samtidig kan vi se på bekymringen som et viktig verktøy for ledere. Når du er bekymret, er det ofte grunn til å ta initiativ. Det å vise omsorg dersom du er i posisjon til dette, å sjekke ut med den som er rammet om de har et nettverk å lene seg mot, å oppfordre til bruk av tilgjengelige støtteordninger i eller utenfor bedriften, er eksempler på gode grep i slike situasjoner. Sitt heller ikke alene med bekymringen, del den med lederkollegaer du har et fortrolig forhold til. Men husk, du kan aldri overta ansvaret for andres liv og handlinger. Du kan gjøre ditt for å være en god leder, kollega og medmenneske, men til slutt er det den enkelte som sitter igjen med ansvaret for eget liv.

En god avslutning

En ny start er for mange avhengig av en god avslutning. De fleste ville ønske en god avslutning, men det er ikke alltid like enkelt forenlig med det å bli overtallig. For enkelte er den enkleste løsningen å forlate sin plass på dagen, de orker ikke å komme tilbake. For andre er det avgjørende å få gjort ferdig et arbeid, få ro til å ta farvel med kolleger. Alle bør få muligheten til å avslutte arbeidsforholdet med noe mer enn overtallighetssamtalen. Lunsj eller middag med kolleger i eller utenfor virksomhetens lokaler kan være eksempler på gode avslutninger. Man kan bli så opptatt av å skjerme overtallige for mulig ubehag at de opplever å bli satt helt på sidelinjen. La dem som må gå selv få velge hvordan de ønsker å avslutte.

De som blir igjen og veien videre

Det er avgjørende at bedriften investerer tid og krefter på å ivareta de som må gå, både for de som rammes, for de som blir igjen og for sitt eget omdømme. Prosessen må være gjennomtenkt, rettferdig og skikkelig. De som må gå, bør få et så godt som mulig utgangspunkt for videre arbeidsliv. Det må også de som blir igjen!

Av og til råder det en forventning om at de som får beholde jobben, skal være så tilfredse med dette at ytterligere oppfølging ikke er nødvendig. Så enkel er det ikke. Mange av de som fikk bli, kan oppleve noen av de samme reaksjonene som de som gikk. Jobbmessige og personlige bånd er brutt, bånd som kan ha vært avgjørende for både trivsel og arbeidsglede. Noen kan kjenne på følelser av skyld. Var det riktig at det var jeg som ble og hen som gikk? Var det virkelig mine faglige kvalifikasjoner eller var det «trynefaktoren» som var avgjørende? Hva tenker de andre? Åpenhet omkring prosess og kriterier for seleksjon vil bidra til å redusere usikkerheten. Det vil likevel alltid være et rom for tvil, og alltid være noen som fyller det!

Viktige ledere – fokus på videre utvikling

Ledere og ledelse er svært avgjørende i omstillingsprosesser. Tilgjengelige ledere er en suksessfaktor i omstillingssituasjoner. Omstillinger tar tid og krefter, også for ledere. Ledernes oppgaver er krevende og til dels ubehagelige. Få nye ledere har i forkant av nedbemanninger reflektert over at det å si opp folk også er en del av jobben. Det er faktisk en svært viktig del dersom det gjøres det på en skikkelig måte. Det betyr mye for medarbeidere å ha gode ledere i slike situasjoner. Ikke sjelden i nedbemanningsprosesser ser vi ledere som har investert så mye krefter i prosessen knyttet til å annonsere og håndtere de overtallige, at de nærmest har falt sammen når implementeringen av den nye organisasjonen og hverdagen kommer. Enkelte har innvilget seg en uke ferie rett i etterkant av krevende omstillingssamtaler. Sikkert fortjent, men ikke så lurt. Ideelt sett bør det raskt fokuseres på de gjenværendes reaksjoner og motivasjon og på videre utvikling av virksomheten.

Gode strukturer rundt ledelse og ivaretakelse av ledere er viktig. Bedrifter som har nedbemannet gjentatte ganger gjør ofte en kardinalfeil. De tenker at dette kan de og glemmer at dette er ferskvare og en kollektiv prestasjon som krever grundig planlegging og koordinering hver gang. De virksomhetene som samler ledere og trener dem spesielt på kritiske situasjoner i omstillingsarbeidet får til bedrkvalitet i sine prosesser. Gevinsten er mindre støyog at de mister færre nøkkelmedarbeidere som de trenger for å dra organisasjonen videre. Det er forbundet med store økomiske gevinster - et regnestykke som sjelden kommer frem i noe excel ark.

Viktige ledelsesmessige grep i omstillingssituasjoner

1. Bruk tid og krefter på å skape erkjennelse for at endringen må skje. Forklar hvorfor!

2. Angi en retning – visjon og tydelige mål som viser hvor dere skal og hvorfor? En god visjon og tydelige mål bidrar til mening i det som til tider kan fortone seg som kaos, og mening er avgjørende for at vi skal opprettholde engasjement over tid.

3. Kommuniser retningen ofte og i mange dagligdagse situasjoner. Ikke nøy deg med å kommunisere retningen i de store forsamlingene. De uformelle samtalene du har med medarbeidere rundt lunsjbordet kan være vel så viktige.

4. Aktiv styring over informasjonen. Personer som har vært gjennom omstillingsprosesser, sier ofte at det å vente i uvisshet er det som er vanskeligst å takle. Hva skal skje til hvilken tid, og når blir det informert om hva? Vil det skje noe med min jobb? Når får jeg eventuelt greie på hva som skal skje med jobben min? Det vil dukke opp flere spørsmål enn svar. Dersom usikkerheten er stor, vil mangel på informasjon gi opphav til rykter som ingen er tjent med. Den beste måten å komme dette i forkjøpet på, er aktivt å ta styring over informasjonsarbeidet. Det innebærer blant annet å:

• tydeliggjøre hvem som har ansvar for å informere om hva
• informere så tidlig som mulig, informere om fremdrift – hva skjer når?
• antyde når det vil foreligge svar på viktige spørsmål, informere jevnlig selv om det ikke har skjedd noe nytt på en stund
• Skape muligheter for toveis kommunikasjon som gir rom for oppklarende spørsmål.

5. Skap realistiske forventninger. Omstillinger er ofte en periode preget av kaos. Mye skjer på en gang, og nye ting skal tilvennes og læres. Dette vil mange oppleves som slitsomt. Forutsigbarhet er stressdempende i seg selv. Å skape realistiske forventninger om at slike situasjoner vil oppstå, kan virke forbyggende på den enkeltes evne til å mestre ubehaget knyttet til omstillingsprosessen.

6. Våg å møte motstanden. Husk at den kan fortelle deg som leder mye verdifullt om hva som skal til for å lykkes med endringen. Husk at dersom du som leder ikke vier motstanden oppmerksomhet i det offentlige rom, vil den likevel være der og bremse omstillingen. Husk at til grunn for motstanden ligger ikke sjelden gode argumenter og kunnskap som du som leder har behov for.

7. Planlegge for kortsiktige gevinster. Husk at når du planlegger, er det viktig å planlegge for noen kortsiktige gevinster. Dette er små seire som kommer raskt, som kan virke som vitamininnsprøytninger og fortelle medarbeiderne at vi er på rett vei.

8. God avskjed. En god avskjed betyr mye for både dem som må gå og de som skal bli.

9. Fokus på videre utvikling og på gjenværende dersom virksomheten har nedbemannet. Kom raskt i gang med utviklingsarbeidet etter en nedbemanning. Fokuser på fremtid og på de gjenværendes reaksjoner og motivasjon.